【经典转载】康熙管理杂论之如何应对功高盖主的野心员工？

2015-1-25 Q帝 权谋文摘

有一句话是形容帝王情谊的，颇为经典：共患难易、共享乐难。用在诸多家族企业家身上，则是：共创业易，共成功难。创业者到守业者之间的转换，让主、臣关系发展成为了微妙的瑜亮情结。一般来说，创业阶段的功勋员工最后的结局无外乎有三种：继续做家族企业的奴仆；另立山头；取而代之。纵观中国家族企业史，后两个结局发生的居多。这正应了中国人的一句老话：一山不能容二虎。
　　

对于许多家族企业来说，应对功勋员工的挑战与威胁是他们在商场上的最为险恶的硬仗。
　　

功高盖主型
　　功勋员工：功高盖主派
　　代表人物：鳌拜
　　职位：资深副总，大清集团前董事长顺治的创业元勋
　　特点：创业元勋，目中无主，心生不忿
　　口头禅：“想当年……”
　　应对办法：平衡权术＋韬晦之道＋攻其不备
　　1661年的风雪夜，顺治去世后，年仅八岁的玄烨继任大清集团的掌门人。坐在宽大的龙椅上，喝着祖母酿造的奶子，接受了鳌拜们的祝贺。
　　1661年，绝对找不出第二家比大清集团更为复杂的公司了：错综复杂的股权关系、庞大臃肿的管理机构、眼花缭乱的各种业务、数以万计的员工。对刚刚继任董事长的康熙来说，更让康熙不寒而栗的是鳌拜的野心逐渐膨胀，似乎要将其取而代之。
　　在孝庄宣布不参加公司事务管理之前，主导成立了由鳌拜、索尼、苏克沙哈、遏必隆组成的四人决策委员会。这是鉴于康熙年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它是具有浓重大清烙印、独特的管理体系，规避了许多重大的决策失误，制约了盲目投资和多元化的扩张，更关键的是，它避免了权力集中到某一个手中，保持了大清集团的完整性。显然面对功高盖主的野心家，通过互相掣肘的方法，可达到平衡的目的。
　　“水，既可载舟，又可覆舟。”大凡贤明的企业家，都会用此方法来管理人才，既利用之，又掣肘之。孝庄、康熙与其孙乾隆，都是熟稔此道之人，甚至他们就是这场权力游戏的始作俑者。康熙早期的鳌拜与索尼、苏克沙哈之间的明争与后来的明珠与索额图之间的暗斗都属于此。乾隆更甚，对和珅与纪晓岚的争斗，他不仅作壁上观、听而不闻，甚至点火煽风而不亦乐乎。在企业界流传这么一个不成文的定论：经理层斗争越厉害，老板就越开心；经理层越团结，老板却越揪心。

老板不希望器重的人才过于亲密，其原因无外乎有二。
　　一，每一个老板都不希望自己比下属差，这点感觉很重要，老板的自信心是维系企业发展的重要动能。如果所有下属意见全部于老板意志相悖，那老板该如何做？这无异给老板出道难题。长期以往，会对老板们超强的自信心产生些许阴影。
　　二，每一个老板都不希望人才功高盖主。即便是能干的下属每次提出的见解十分精辟可行，老板们也巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明。老板们也好作出总结性、睿智、乾纲独断的判断。－－这样才能显示出老板们的高人一等。
　　所以，大凡卓越的企业家，大都不会重用一个能人，而是两个或更多。对于人才的运用，也是因势导之，取其长而控其短。孝庄组成的四人决策委员会中，鳌拜果敢、勇猛，但为人骄傲欺主；索尼老谋深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不够胆略；苏克沙哈正直敢言，但不够老辣，孝庄因势而制，将四人构成了一张动态平衡的权利之网。
　　在大清集团的四人决策委员会中，鳌拜是大清集团的执行总裁，主管销售业务。从一个背着挎包走街串巷的业务员，到年回款5亿元的销售公司老总，鳌拜有足够骄傲的资本。但在1660年代鳌拜担任执行总裁期间，大清集团的经营业绩锐减。这与鳌拜的领导风格不无关系。在决策中，鳌拜更习惯于自己的“感觉”，实行的是“拍脑袋”决策。许多重大的失误都是鳌拜一个人拍脑袋所造成的。鳌拜与生俱来就有一种“攻击”的能力，在诸多投资中，他的这种“攻击”倾向更明显。毫无疑问，鳌拜是一个具有冒险精神的企业领袖，对他而言，规模比增长重要、增长比成长重要、成长比风险重要。从某种程度上而言，鳌拜是一个创业型的人才，而非守业型人才。
　　康熙的未来就在这四人手上，如何平衡这四个人的关系，成为了最为微妙、最具智慧的谋略。笼络权贵，最常用而最有效恐怕是“联姻”。孝庄先后为康熙安排了两次联姻，一次是与索尼孙女；一次是与遏必隆之女。而对鳌拜等野心家，孝庄与康熙则采取绥靖政策：你鳌拜不是要公司决策权么？咱给！这并不是一味的退让之举，而是睿智远虑的权谋之道，因为深知骄奢乃失败之本，所以康熙对鳌拜采取纵容之策，甚至故意营造懦弱的假象以迷惑鳌拜。――如养鸟、布库等败家子的活自然也少不了。
　　在早期，康熙不得不依赖于鳌拜这样熟悉公司、独挡一面的人才，也不得不对他的不臣之心有所防范。事实上，康熙继任董事长后，一直在培植以魏东亭为首的核心团队，并巧妙地将他们安排在各关键部门，例如销售公司、市场策划部门。虽然销售公司的头头们都是鳌拜的门人，但是执行层的中坚力量却由魏东亭为首的大区经理把持着。与此同时，康熙如蚕食般慢慢吞噬鳌拜的团队，淘汰几个、争取一批。当然，这一切都是在悄无声息进行的。
　　所以康熙在突然发难时，鳌拜的倒台并没有对企业产生多大的损失，因为康熙准备工作做的好。功高盖主的功臣是七剑中“天瀑剑”，善用者游刃有余，擅用者力不从心。在应对鳌拜的过程中，康熙彰显了他独到的权谋与智慧。然而，面对同样是功高盖主的员工吴三桂时，康熙却栽了跟斗。
　　

店大欺主型
　　功勋员工：店大欺主派
　　代表人物：吴三桂
　　职位：分公司老总，大清集团前董事长顺治的创业元勋
　　特点：拥有核心团队，管理严谨；野心勃勃，渴望另立山头
　　口头禅：“如果没有咱们的努力……”
　　应对办法：抓住小辫子＋敲山震虎＋逐步解权
　　早期的大规模并购与整合，大清集团诞生了许多“怪胎”，其中平西公司便是一个典型代表。平西公司是皇太极巨资并购大明集团后组建的，在当时，这笔交易轰动一时，它标志着大清集团最大对手大明集团的消亡，一个超级野心家也从此诞生。
　　平西公司是皇太极与吴三桂协定并购大明集团的产物，也是大清集团大产业构想的重要战略。平西公司本是一家创利能力极强的公司，尤其在烟草业的贡献，但进入六十年以来，平西公司成为了大清最大的包袱。每年投资在平西公司上的资金，是整个大清集团的1/3，但经营收入却近乎为零。这被世人看成了一个典型的失败案例。
　　在70年代以前，大清依旧执行的是一种“风险投资”型企业的典型领袖文化。从这点上看，平西公司越来越像一个吴三桂的私人王国，而非大清集团属下的企业。更重要的是，平西公司的管理与大清集团严重悖离。对康熙来说，最为直接的是，这家公司的赢利能力逐渐下滑，而更危险的是，集团公司没有权利阻止这种下滑趋势。因为吴三桂越来越认为，平西集团是皇太极出资赠送的私人礼物，而非大清集团的属下企业。康熙也高度怀疑，持续十年的高额投资的走向是否与吴三桂的这种倾向有关。但不管怎样，平西集团糟糕的财务状况显而易见。对康熙来说，一个稳健的可持续增长的目标至关重要，他希望大清不再是一个行走在刀锋边缘的独行侠，而是一个强有力、具高度凝聚力和作战力的军队。但吴三桂似乎游离在这个核心主旨之外，康熙觉得吴三桂越来越难于控制了。
　　对于一个企业家来说，没有什么比员工不受控制更让人尴尬的了。无论是服务大清集团数十年的元老，还是刚晋升起来的新贵，能让老板最为受用的恐怕只有两个字：听命。吴三桂这个员工，不仅不受控制，而且在经营上一塌糊涂，更让康熙忧心的是：吴三桂处心积虑囤积了十多年的巨款。这笔巨款可是一个定时炸弹，一旦爆发足以动摇康熙的龙座。所以，康熙才有了一出“杯酒释兵权”之举，欲借此机会将三大公司――平西、平南、靖南收归统一管理，可惜，吴三桂老谋深算，始终不上当。康熙精心准备的鸿门宴也不了了之。到最后，无奈只有使用杀鸡给猴看这一招，先后让耿精忠、尚可喜写下保证书。但是这一招并不管用，反而让吴三桂授以口实，趁机伙同耿精忠、尚可喜一同倒戈。康熙方到此时才觉悔。
　　

吴三桂这类员工，大都是封疆诸侯、分公司老总，手握重权，在所辖公司享有极高的威信，在自己苦心营造的王国里一呼百应，俨然是一个独立的帝国。对付这样的员工，只能采用蚕食策略，慢慢扶植他的亲信、拉拢他的部下，抓着他小辫子敲山震虎。康熙并非没有采取相应措施，如对其子吴应熊恩威并用，感化其爱将皇甫保柱，派折尔肯、朱国治打入内部。虽然这些措施卓见成效，但由于心态过急，终于逼吴三桂提前倒戈，使大清集团元气大伤。
　　其实吴三桂最初是有所顾及的，他顾及的是尚可喜、耿精忠的态度。如果康熙能在撤藩计划上，能充分照顾此两人的感受，并趁机拉拢之，也许吴三桂不敢倒戈。没有必胜的把握，吴三桂是不敢轻易用数十年积攒下来的心血来博一场没有胜算的赌局的。康熙控制住吴三桂唯一的儿子吴应熊，这确实是一狠招，可惜康熙逼的太紧，让吴三桂产生了破罐子破摔、鱼死网破的念头。
　　

智取鳌拜，康熙成功了；而在应对吴三桂上，康熙却失败了。在这两个事件中，康熙为所有的企业家提供了一个道理：要向管理功高盖主、有野心的员工，你得有耐心有韬略，避免矛盾的激发，这样才能最终将企业危机化为最小。

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